绿米联创创始人游延筠：创业就像走迷宫，总是遇到十字路

  创业者于7X24中，在不断的自我质疑、思辨、解决、再矛盾的循环中往复。作为公司的最高决策人，他们的疑问还可以向何处去？

  这也是C3会客厅的创立由来，希望为这一群最孤独的人，多设一处畅谈的地方。由凯辉创业联合创始人杨国安教授领衔，携手一众大咖飞行嘉宾，在C3会客厅，与创业者一同讨论所面临的困境与思考，来自一线最真实的Q&A，记录时代下每一次创业跳动的脉搏。

  全屋智能定制服务提供商绿米联创联合创始人 董事长兼CEO 游延筠

  游延筠曾经在贵州师范学院、广东第二师范学院和华南理工大学任教十余年，1996年去美国读书和工作，获犹他大学电气工程硕士学位。先后任职于力拓集团，Trulite Inc和EnOcean，从事工业控制和自动化，便携式燃料电池设计和楼宇自动化工作，拥有数项发明专利。

  2011年游延筠从美国回到深圳，全身心投入创业。深圳绿米联创科技有限公司现在已经是智能家居行业的领跑者，Aqara也已经是智能家居行业广为人知的品牌。特别是绿米2017年开始建立的Aqara智能家居服务商和线下体验店，把智能家居从产品到全屋智能的落地，形成了一个大闭环，是智能家居行业一个大胆的创新和实践。绿米联创至今已经发展近400家Aqara智能家居体验店，覆盖了中国全部一二线城市和70%的地级市，给身边的消费者提供现代智能生活方式的展示、销售和服务。

  “楼宇建筑消耗了40%的电力，如果这一部分能够被节省，将为环保和可持续发展做出巨大贡献”

  Q：你当时创立绿米联创的初心是什么？

  A：我在美国毕业以后，第一份工作就在Rio Tinto（力拓集团）。它在美国的盐湖城，有一个非常大的露天铜矿，那是世界上最大的露天铜矿，已经开采一百年了。如果在外太空用肉眼看地球，这个大坑是我们能够辨识到的两个人类活动的产物之一，人类活生生地把一个山挖成一个在外太空上都可以识别出的大坑。它的污染很严重，给盐湖城这个上百万人口的城市，造成了很大的威胁，所以矿区每年都会拿出很多钱去做公益、改善附近的环境。我当时就一直在思考这个问题，如果具有十几亿人口的中国以同样消耗资源的方式崛起，那哪怕是全世界的资源都支撑不了。再加上那几年每次回国，都能感受到非常严重的空气污染问题，让人忧心。

  我就在想，怎么去实现社会的可持续发展？当时刚好读到一篇文章，里面提到在人类生产的所有能源里（包括石油、汽油、天然气和发的电力），有40%是被楼宇消耗掉了，而楼宇自动化可以节省20%至40%的能源。自此我就被打动了，我觉得如果能把楼宇都实现了自动化，那么我们就可以离真正得到蓝天更近一大步，特别是中国这样的一个人口和市场体量，它的可持续发展对世界来说绝对是巨大的贡献。

  “我们需要物联网工程师这样的人才，但全世界都还没有这个工种，怎么办？”

  Q：你在创业这条路上，从创立之后，你有没有碰过一些最艰难的生死时刻？

  A：当然有，今天我再回头看，创业就像走一个迷宫似的，总是遇到十字路口，很多时候你一个小小的选择，可能就是一个生死的选择。

  比如从to C到to B的这个转折。我们之前做C端一直都挺顺利的，18年的时候双11期间我们卖货就卖了50万个，很多智能家居企业可能一年都很难卖到这个数量，彼时的绿米联创在C端已经非常强大了，企业已经盈利。但我在更早的时候就在想，未来的物联网将是什么样子的？因为在C端卖，你卖的东西总是一个两个地卖，最多卖一个小套装出去。但我们卖的东西，它本质上不是一个单品。而物联网，比如智能家居它包括了很多东西，要连成一个网络，互相之间要协同起来，才能够给用户一个非常好的体验。所以说白了，只做线上C端你很难达到这样一个境界，要做好物联网，就需要做好服务和体验，才能把它普及到千家万户，做到每个楼宇里面去。所以我觉得，我们要转向做B端，当时做了这个决定以后，周围有许多人都在质疑，难道苦还没有吃够吗？

  同时另一个问题又出现了，我们要做智能家居服务，当时全世界都还没有这样一个工种——没有物联网工程师或者物联网服务商。而绿米作为一个已经跑在行业前沿的企业，你需要这样一个工种，没有怎么办？这又面临着一个重大的决策——是等着这个社会慢慢地有了以后我们再做，还是卷起袖子自己来干？但要自己做的话，整个搭建起来会非常重。很多人在战场、商场上，拼搏激烈的时候，很容易杀红了眼，就是要把对手打倒，而忘记了所有的一切，包括自己做企业的初心。所以当时我选择往远处看，回想初心，回想希望做楼宇自动化，从而通过绿色科技为社会带来可持续发展。这个想清楚了，我就决定做服务商和2B，没有的工种我们自己做，不仅是为了公司长远的发展，更是一种做企业对社会的担当。

  这是一个非常关键的决策，虽然当时看非常小，不会说我做了钱就很快没有了、就要倒闭了，但一旦你决定往这个方向走以后，公司的资源、钱、每个员工的关注度，就会随着这个决策而转向，会开往一个新的远方。

  “智能家居不是卖产品”

  游：你看这个方形的东西，您能猜得到这是干什么的吗？我把它放到一个平面上慢慢旋转，你可以看到我的办公室的光全部暗下来了，它是在调光，然后我翻转一下可以把窗帘打开。你看这样一个东西，我怎么给顾客解释清楚？好难卖好难卖，要解释半天，卖这一个东西价格还不到100块钱。

  后面我就发现我们卖东西卖错了，不能这样卖设备，因为我们的消费者不是专业人员，可能是家庭主妇、是大叔大妈，还有一些年轻的消费者可能一点技术背景都没有。最后我们摸索出来，发现我们应该要卖的是一种生活方式，是场景，这也是我们为什么要开这个4s智能家居体验店的原因。消费者进入以后，就是看场景，当时我们下了很大的决心去做这个事情。做了第一家体验店以后，发现很成功，后面我们就开始做加盟式的这种发展，到今天我们已经有超过400家的智能家居体验店，覆盖了中国一线二线三线城市的大部分，然后地级市县我们也覆盖了70%。

  “该烧钱扩张，还是省钱活下去？”

  Q：现在“马太效应”很突出，作为创业者，我们总是担心，如果我不能够快速地变成第一，那我可能就会被竞争对手或者说被其他外来的力量打死。但是当你太快速发展，烧钱烧得很厉害的时候，兜里面钱少了，抗风险能力差。再加上，如果碰到类似这次新冠病毒的黑天鹅事件，给企业带来很高的不确定性，怎么来平衡生存和发展壮大两者？

  A：我觉得问的问题很好。我自己有几个观点，第一个企业最核心是生存，这是第一优先。一个企业活不下来，没有资格讲发展。你应该要有节奏地融资，更重要的是自身的造血能力，能够确保你有足够的现金流，让企业能够活下来。

  第二个观点，企业发展、成长是做对事情之后的一个自然结果，而不是我们简单追求的一个目标。很多企业都有很强的企图心，但是为什么有一些企业能够做到，有一些做不到，那么要实现企业发展，有一个大的前提，就是你的产品或者服务，能不能够为客户创造更多的价值？或者更加直接一点，就是你的客户愿不愿意用一个合理的价格为你买单？假如你客户不愿意用一个合理的价格为你买单的话，表示你创造的价值还是不够卖。

  过去很多企业为了快速发展，都是以烧钱来做补贴的，但现在这一套大家都觉得不靠谱了，投资者也没有这么傻。所以我们现在很关心的就是单位经济的效益，你要算一下你能不能通过创新，你的商业模式或者技术或者管理手段的创新，令你的获客、交付、服务、生产成本降下来，要不就是你靠经济规模把这东西降下来，要不就是你有更多差异化创新的手段把你溢价拉上去。只要客户依然不愿意为你的东西买单的话，速度越快，死的越快。

  第三，就是在能够保证生存、在合理的经济效益的基础之上，那么这个时候已经心里有底了，就是我觉得企业应该加速扩张的时候了。

  “快速扩张的三板斧”

  Q：那么快速扩张靠什么来拉动成长？你可以靠三个方向来拉动成长：一个是靠客户端，比如靠我卖给更多的客户，数量增加，市场占有率增加，跑马圈地，开张拓客。或者我的发力点不是卖给更多客户，而是卖给客户更多，从每一个客户身上要赚更多钱，靠回头客、靠交叉销售、靠卖解决方案等等，而不是靠数量。还有就是我卖给更好的客户，也是不靠量，2080法则——20%的客户，创造80%的利润，我怎么找到更细分的市场的定位，牢牢地满足他们。这是第一个维度，就是从客户端。

  第二是靠地区端，两招，一个是走出去，到海外市场去，或者我们是砸下去，1级、2级、3级、4级、5级城市…往下渗透。

  第三个扩张维度就是业务端，这里要注意的是，企业的资源永远有限，资金或时间，资源都是有限的，业务端不能百花齐放，什么都做，要有节奏、要有侧重点来发力，做内功，去创造更大价值。

  “关于C轮死”

  Q：我发现很多公司，创始人起初对产品或者是商业模式有一个很好的创意，可能酝酿了很久，他就下场创业干这个事情，很容易实现从0到1的转变，我觉得开始好像并不是最难的地方，此后实现从1到N的发展更难。比如现在有一种说法，叫C轮诅咒，公司到了C轮以后必死，好多公司就死在这个地方，就像我们说万里长征都过来了，结果后面没有搞好，非常可惜。我觉得这是一个公司发展状态过程中管理方面带来的问题，对此您有什么建议吗？

  A：一个最主要原因就是没有量力而为。他追求的是表面的成长，而不是一个有健康稳健的成长。

  什么原因造成了这样一个局面？我觉得有三个角度来看。第一，他早期的成功，可能让他的业务开展过度的多元化，找到一个商机，找了一个产品，一个又一个，结果这个企业就快速地成长了，过度自信和高估自己的能力，以为自己什么都可以做，结果公司过早地开展了太多的业务，很多新的业务你做不起来，同时核心业务又没有足够的精力投入进去，反而质量和成本都搞不下来。也就是说它早期的成功，从某种程度上来说，也带来了它后期的失败。所以我刚才一直说快速成长必须建立在你稳打稳扎的阶段完成之后。

  第二个原因就是，成长的时候它的组织管理的能力跟不上。我看到比较多的现象就是员工规模快速膨胀，几百人到一千人，一千人到几千人甚至上万人，很随意的就拼命快速招人，没有充分严格地筛选，价值观符不符合我们公司的文化，能力行不行等等？找了一大堆人，后来发现业务冲不上去，马上又要裁员。还有一个比较突出的地方就是财务方面的管控，纪律没建立起来，收支款都乱七八糟，因为钱很多，投资了又很随意，就乱花。也就是说，它快速成长的时候，还用小企业的管理模式来管大企业。觉得过去都OK成功了，就继续用以前那一套来管。但企业长大了，不能靠人治，你的流程混乱，全部东西都是靠老板来管，部门分工又不清楚，就会带来管理混乱、效率非常低。

  另外最根本、最核心的问题，就是创始人的能力跟格局的问题。他学习不够快，创始人就会变成了这个企业的瓶颈和天花板。

  “企业管理如何以不变应万变？”

  Q：我是一个理科生，记得最清楚的就是能量守恒、动量守恒、角动量守恒，这几大守恒定律，用来解释很多现象都来得非常的方便。世界变化太快，所以我习惯去想不变的是什么，因为真理往往是不变的，你如果能够抓住不变的东西，以不变应万变，我觉得这个可能是最省劲的一种办法。我很好奇，你能不能够跟我们分享一下当今外部和内部环境、人的观念变化这么快，在公司的组织管理上有没有不变的东西，我们可以抓住它，可以不变应万变。

  A：我经常提出的一个方程式，一个企业要持续成功，它等于战略方向乘以组织能力。首先战略方向要对。什么叫对的战略方向？就是你必须能够洞察、看到未来，而且愿意拥抱这些重要的趋势。比如说有些企业明明看到了数字化技术，但没有去真正落实实践，又比如互联网人口红利已经消失了，我不能够卖给更多的客户了，这个是外在环境的，那么我现在要做什么？卖给客户更多。所以要依据公司自身有限的资源，看到外界的趋势，不断地去寻找高获利、高成长的空间，要不断动脑筋。

  第二个就是考验企业的组织能力，就是在你找到对的高获利、高成长空间之后，你的团队能不能够比竞争对手创造更高的价值？就是通过效率、成本、质量、创新等等，能够为你的客户创造更高的价值，并且你的方法更快、更好，这就考验企业组织能力的问题了。

  这两点背后还有一个重要逻辑就是也要看企业的发展阶段。企业有0到1的初创期，然后成长期、快速早期成长期、快速成长、成熟衰退。每个周期里面，企业在战略、管理、成长方面，它都会有一些共同的特点，这个共同特点对我来讲不是问题，是正常的、健康的，但是你没有管理好的话，很容易造成问题。比如你快速成长的时候，跑马圈地的时候管理混乱是正常的，但只能容忍一阵子，你不克服这个问题的话，就会造成衰退。所以说每一个阶段都有它自己的一些情况，你要知道判断什么是正常的，什么是必须纠正解决的，不然你过不了。所以符合你的发展阶段，看你的战略方向，来打造你相应的组织能力。那么你背后有这个思考的框架的时候，就万变不离其宗了。

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