唐人对谈｜积木家尚海洋：对“好的装修其实不贵”的理念坚持

积木家原来是做建材团购的，2015年互联网家装发展中，他们开始转做家装，后来自然就是整装，采用直营+城市合伙人的模式在全国落地百家门店以上，且一直呈持续稳健增长之势。

为什么在很多人都在唱衰互联网家装之际，积木家却一直能够稳健增长？积木家增长背后的原因是什么？积木家运营模式的核心竞争力是什么？其经营模式又能给我们带来怎样的启发和思考？

我和积木家创始人&CEO尚海洋进行了深入的探讨。

唐人：当前泛家装行业变革，首先表现为传统零售渠道的衰落。2019年传统零售渠道销量普遍下跌，而且是悬崖式的下跌；其次是整装发展，现在各类企业都开始涉足整装业务。其实两者都是一回事，即家装材料要素的重新组织。在这样的行业变革的关头，积木家是如何定位自己的经营方向？如何在激烈的竞争中打造自己的核心竞争力的？

尚海洋：对于持续发展并构成核心竞争力，我们一直有两个清晰的指标：一，让用户花更少的钱买到更高的产品品质；二，让门店用比同行更低的毛利获得更高的净利。总结成积木家的核心战略就是“好的装修其实不贵”

首先什么是好的装修？

我们给出了六个清晰的标准:保障高、颜值高、功能强、品质高，服务好，最后一个是价格低，就是既要好还要买得起。比如说在用户最关注的颜值方面，我们在全球范围内邀请设计大咖进行设计研发，最终形成五套精选风格体系。除此之外，我们还联合日本人居设计研发中心进行产品功能研发，打造出全屋120项人性化功能。而价格上，我们做到100平米10万以内的费用就能拎包入住！

其次如何做到不贵？

我们是把用户交给我们的钱分成两部分：产品成本和经营成本。产品成本就是用户可以用到自己家里的设计材料施工等等看得见摸得着能装进自己家的真实产品， 而经营成本就是指我们的营销，获客，房租，人员，管理运营等等和用户价值无关的花费。在积木家有这样一个信念：在不创造用户价值的环节极度节俭。

我们没有资格浪费用户的钱而转移到经营成本中去，所以我们一直都是将产品成本最大化，经营成本最小化。比如积木家的门店，都是150-300㎡内，团队成员控制在8-10人，平均年营收在1000万。能做到这点是因为积木家在总部有300人的后端赋能团队，把很多职能通过共享的方式开放给全国门店，既不丧失专业能力，又保证前端门店的人效和坪效控制在我们要的标准范围内，实现我们说的“大后端 小前端”。

评论：通常我们是从某个表现方面来认识一个企业的核心竞争力，比如说积木家的“好的装修其实不贵”，但是其本质上，就是“更好的用户体验和更高的运营效率”。企业的核心竞争力最终必须在这两方面提现出来。然而积木家的核心竞争力的打造，却直接地表现在这两方面。

“好的装修”是用户体验，“其实不贵”则又集中体现在运营效率上。通过运营效率的提升，才能够真正做到“好的装修其实不贵”。

自从互联网家装开始，其实家装运营就是在“更好的用户体验与更高的运营效率”两个基本原则的驱动下发展，积木家紧紧抓住这两个基本原则，总结出自己核心竞争力的发展方向。这是值得我们认真思考的：当我们不计成本开大店时，我们的核心竞争力又表现在哪里？

唐人：这几年来，积木家一直在稳步发展。对江湖上传说的“互联网家装泡沫破灭论”，你们是怎么看待的？你们和那些倒闭的互联网家装公司有怎样的区别？在你看来，如何才能保证持续全国门店的良性经营呢？

尚海洋： 装修行业的创新一定要围绕“效率”和“成本结构”做创新，所谓的互联网也应该是指向产业互联网而非消费互联网，只有深入到产业链中的每一个环节中去提高效率优化成本，才能把握互联网发展的本质。

我们内部特别推崇服装行业的自有品牌专业零售商经营模式，比如优衣库。他们就是从产品的研发开始，然后到生产仓储物流零售等等全流程去做产品质量的控制和成本的控制。但传统装修的本质只是流通和中介，而没有去优化任何一个环节的体验和效率，当然这和公司规模所带来的能力有关。最早的7-11怎么改变连锁便利店行业的？就是把所有的夫妻老婆店整合起来，只用他们原来门店的地址，但里面买的货和流程全变了，产品更好效率更高！ 其实积木家想做的事情就是把优衣库和7-11的逻辑在装修行业复制一遍，为此我们专门定了四个策略

首先是用四级规模倒逼效率最大化。

积木家有句土话叫“没有规模的效率没有意义，没有效率的规模等于慢性自杀”。在积木家的眼里，规模不是指全国有多少门店，而是要分成四层规模：全国规模、同省规模、同城规模和小区规模。

全国规模只能影响到采购成本和赋能成本，但只有同省规模才影响到你的仓储和物流成本，而一个城市的规模会让你的服务成本和品牌传播成本最小化，小区的规模则会让你的交付成本和服务成本最小化。

其次是用S2B2C的逻辑实现专业能力。

积木家的土话叫“夫妻店的效率但有7-11的规模”。全世界最高效的商业模式一定是夫妻店，但夫妻店又做不大也不专业，而S2B2C就是赋能端+门店端去服务C端用户。这样既能拿到B端门店最高效的运营效率但又能共享S端的赋能能力。通过赋能端压缩不创造用户价值的隐性成本，总部负责标准研发，全面提升效率，降低门店运营成本。比如我们的获客、转化、签约等环节都有相应的标准，通过后端的赋能人员共享，最终实现前段运营人员成本最小化。

三是用全流程标准化实现可复制性。

餐饮行业能快速复制而装修行业为什么不行呢？  因为餐饮行业从餐桌到厨房的距离只有50米，在这50米之内服务员做什么动作说什么话其实很好规范起来。标准化首先是要场景标准化，其次是工具标准化。但我们往往特别喜欢把人做标准化。

在积木家的眼里装修的全流程无非被装进五个场景界面中去：品牌界面、咨客界面、销售界面、设计界面和交付界面。比如我们做销售界面的标准化，就是在300平米的展厅里面把近400多项的产品价值呈现出来。积木家的销售只要花30分钟时间给用户去演示或者引导用户自己去看去摸。我们做过测试，几乎两小时之内是能培养出一个可以达到60分及格的客户经理。

积木家门店的每个角色都有标准化的流程和工具，所以用很少的人和面积就可实现给用户的全体系服务

四是用数据化来倒逼费用控制能力。

积木家有一项非常重要的能力，就是能算清楚“账”。每天早上8点，每个门店的经营机器人都会把门店的业务数据和经营数据推送给每个门店负责人的经营驾驶舱里。每个员工的业务转化效率、经营费用和经营利润全部实时可见。一个门店合计50项数据，只要不达标就警示直至优化到正常指标。

让数据可视化，让效率最大化，避免因为粗放经营所产生的高毛利高损耗的恶性循环，把省下的钱通过具有竞争优势的价格还给用户，这样就能够确保“好的家装其实不贵”。

评论：更好的用户体验和更高的运营效率不是挂在嘴边上，而是要落实在企业经营模式上以及日常经营的活动中，并且在此基础上逐步建立起属于自己的一整套经营模式和方法。

在家装运营过程中，我们看到太多的单一模式：整天谈获客营销，获客成本却不断上升。而我们知道获客营销是不给用户带来任何价值的；动辄几千平米甚至上万平米的大店，这实在是属于找不到企业核心竞争力时的无奈之举。

家装运营需要创新，需要寻找到属于企业自己的思维方法和运营模式，需要在经营中从各个环节像挤牙膏那样一点一滴地压缩经营成本，从而提升家装的运营效率。

心中始终有运营效率这根弦，不断在方法上进行创新，就能够像积木家那样不断地提升家装运营效率，从而推动整个家装行业的运营效率也不断提升。

唐人：关于互联网家装，行业似乎有这样一个比较普遍的认识，就是选择互联网家装主材包的都是年轻人。一些人甚至认为年青一代很“懒”，所以需要套餐式的家装服务。当初积木家为什么把年轻消费群体定为自己的目标市场？这几年来你们的这个市场目标有改变吗？为什么？

尚海洋：目前装修市场主力消费人群中“刚需型”用户基本是年轻群体。这些人崇尚年轻化、透明高效以及追求高性价比的消费观，同时这些人也是新消费趋势下的“意见领袖”。在这样的潮流和趋势面前，我们只需要抓住主流核心用户，其他用户就会呈现出“羊群效应”进行跟随。总结起来就我们专注年轻人的原因是：第一，年轻人群基数大；第二，他们是主流用户群。

同时锁定年轻用户，意味着我们的产品需要不断的迭代和创新，才能不断地迎合这群人的需求升级和变迁，比如设计感，科技感，环保性等等因素，都是年轻人所关注和关心的。

现在的年轻用户群体都是互联网的重度用户，他们获取信息的渠道更多来自于互联网。积木家的目标就是这些互联网型、年轻型用户，我们一直比较聚焦没有改变。很多装修公司，是没有区分用户的，这就会导致产品的设计没有倾向性，谁都抓不住，自然转化效率低。

提到用户的“懒”，其实体现在用户需求的多个层面：

一是选择什么样的装修公司？这就需要企业品牌有区分度，快速在众多公司中体现出自己的差异性。积木家的年轻化品牌，就是这个识别符号。积木家在品牌设计方面打造年轻活泼形象，在产品设计方面紧跟时尚潮流，在展厅空间设计还原现代生活实际场景，每个环节都是围绕着年轻人实际状态和需求偏好展开的，在众多装修公司中具有很强的产品识别度，因此产品能够快速地转化。

二是选择什么样的装修方案？用户希望选择装修方案是省心、省力又省钱。积木家在产品设计之初就关注到了这些痛点，并且把这些作为验证产品方案好坏的评判依据：1）看起来酷，就是设计要合理，颜值有担当；2）用起来爽，就是入住体验要好，装修过程省心省力；3）算起来值，真材实料，做工考究，定价厚道。这才是产品的核心竞争力。

评论：认识家装消费需求，从家装消费需求出发去构建企业的运营模式，以实现更好的用户体验和更高的运营效率，这是我们家装运营模式创新的基本原则。

积木家聚焦年轻家装消费者，并通过对家装消费需求的提炼，总结出自己的整装产品特性：1）用起来酷；2）用起来爽；3）算起来值。既琅琅上口，又切中要害，抓住了家装消费者的消费痛点。这样的整装产品特点，要比泛泛地说什么面对年轻人的整装产品要更容易抓住消费者的眼球。但更重要的是，是需要通过整装产品的设计和不断打磨，来实现对消费者的承诺。

整装运营是一个系统工程。从目标消费群体的选取，到整装产品核心价值的提炼，再到整装产品的设计和不断迭代创新，都需要形成一个封闭的系统，一个不断创新和完善的系统。

作者简介：

唐人，泛家装行业知名战略专家，中国林业产业联合会整装分会秘书长，中国泛家装战略研究院院长。长期潜心研究泛家装行业发展，对泛家装行业发展有着自己独特的见解，并提出一系列有关泛家装行业发展的理论。多年来，这些理论在行业发展中依次得到印证，并得到行业内众多有识之士的认同。

唐人老师在网易家居设有“唐人专栏"，先后发表了数百篇文章，在泛家装行业有着很高的影响力。唐人老师近年来出版的著作包括：《后电商时代来临》、《后电商时代战略》、《互联网家装 元年纪》、《互联网家装发展》、《中国家装消费行为与生活方式研究报告》、《新零售变革》和《整装经营战略》（编辑出版中）等。

唐人对谈，是网易家居与唐人老师共同推出的一个专栏，由唐人对话泛家装行业具有代表性的著名企业家，从一个独特的视角，通过对话的方式，深度解读行业发展规律，揭示泛家装行业发展趋势。

唐人对谈，不是又一个普通的采访，而是行业资深专家与优秀企业家的深度思想碰撞，是理论与实践的紧密融合，是对行业未来发展的集体思考和研判，是引领行业发展趋向最前沿新战略思想的首次揭秘。

唐人对谈，深度解读泛家装行业发展。

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